我們知道庫存形成的主要原因是物料出入庫的流速和流量不同造成的。物料入庫時流速很慢，很多物料都是每周一次的速度進行物料入庫。同時入庫速流速慢的物料一般入庫流量大，即一次性會入庫大量的物料。如何每周入庫一次，那入庫流量會足夠生產使用一周的時間，甚至更多。然而一般情況下，對生產需求物料的供應是每天發料一次，其出庫流速也就是每天一次。相對入庫的每周一次，出庫流速是其7倍。因此每次出庫的流量必然比入庫時小很多，那么多余出來的沒有及時出庫的物料便形成了庫存。

根據上面的描述，我們可以得出物料供應改善的原則:物料的入庫流速等于出庫流速，入庫流量等于出庫流量；不斷地加快物料流速，減小物料流量。這里的“倉庫”泛指一切庫存，包括原材料倉庫、成品倉庫、線邊倉庫以及工序間在制品等。但是我們討論時，以原材料倉庫作業過程為重點。

通過不斷增加入庫流速，從而降低每次物料入庫的流量，使得入庫流的流速和流量越來越接近物料出庫的速度和流量，二者差異的減少會降低靜止的庫存容量。通過進一步加快物料的出庫流速，同時帶動入庫流速進一步加快，使得出入庫的流量都變得越來越小，從而降低流動中的庫存容量。物料供應最佳的狀態應該是沒有為庫存而設立倉庫，供應商根據生產需求向直接生產線供應物料，并且以很高的頻率進度供應。

豐田方式認為庫存是一切浪費的根源。精益生產之路其實就是一條不斷消滅庫存的道路。任何想要獲得精益生產之道的企業都必須明確其核心工作就是減少直至消除庫存。而改善物料供應是實現這一偉大理想的最重要手段之一。

在完成了生產過程的連續流改善后，就要對倉庫和生產線之間的物料流動進行優化，將線邊庫存降到最低程度。

可以說，這是構建連續流的進階過程。它不僅可以保證第一階段的所取得的成果，也是將連續流向更大范圍推行的必要階段。要想實現這一階段的目標，需物流倉庫部門與生產部門都要從全局的角度出發，坦陳相見，通力合作。

我曾經對兩家世界級企業的工廠進行過深入地觀察。這兩家企業都有構建了自己獨特的精益生產體系，而且每年都進行工廠審核，但是其倉庫與物料供應水平卻是一種近乎于原始狀態。

每天下午，物料員會從倉庫辦公室里接到第二天生產所需的物料清單。然后每個物料員根據物料清單分別從一行行的貨架上取下所需的物料放在一塊托盤上。最后物料員在備料區將所有的物料整理完畢后，根據自己的經驗在合適的時候送至生產線。

之所以說這是原始狀態，是因為沒有任何跡象表明企業對這樣的作業過程有過研究和標準化。倉庫管理者對于整體的物料供應規劃更是毫不頭緒，似乎他也從未考慮過是否可以有更好的物料供應方式的問題。所謂的備料區無非就是一塊空地，所有物料員都彎著腰在拆包裝箱。整個物料供應過程雜亂無章，物料員的作業方法和過程毫無標準可言。

對于很多未全方位實施精益生產的企業來說，這里是一座“金礦”，是值得下功夫去改善的地方。我們可以參考以下步驟對其進行優化。

第一步，增加對生產線的補料頻次。使物料在車間的堆積量減少，加速物料流動。假如原先倉庫8小時向生產線補料一次，那么一個月之內應該將補料頻次提高到每4個小時1次。半年內可將補料頻次提高到每2個小時1次。提高物料的供應頻次需要詳細的研究和分析物料特性和作業過程，不能盲目實施。

第二步，減少線邊庫存的貨架或者空間。由于倉庫的補料頻次增加，線邊庫存的峰值也會成倍的減少。因此線邊所需要的物料暫存貨架和空間就會減少。將空出來的貨架移除生產區域，取消多余的空間位置。生產線上的物料暫存區必須進行定量定位處理，避免無序的物料尋找和搬運作業。

第三步，規劃并建立標準的物料供應模式。從整體上看倉庫與生產車間的物料供應過程，尋找到在現有條件下的最佳方式，并對其進行標準化。換句話說，我們對于每一個環節都要進行反復的思考和推演，一定能消除掩藏的巨大浪費，使得物料供應過程更加順暢且高效。

通過系統性的規劃和改善，絕大多數倉庫可以在保持人力和設備資源不變的情況下實現物料供應頻次的成倍增加。而且還會大大提高物料供應的可靠性，減少生產線缺料的情況。

第四步，優化物料包裝和物流設施。倉庫的物料員每天都有很大一部分時間是用來拆原材料包裝和匹配物料數量。另外，物料箱和搬運工具的不合理也給物料供應帶來了很大的浪費。優化后的包裝和物料容器以及搬運工具會極大地提升物料供應的標準化和透明化程度。

第五步，對物料員的作業進行方法研究。通過跟蹤物料員的作業過程，清晰地描述他的操作方式，尋找不必要的過程和動作，改善備料區的作業設施（如合適的拆包裝工作臺等），以提高單個物料員的作業效率。

其實，后面的四步都是為了維持和更好地實現第一步的成果。對于成品入庫即生產后段就不但對論述，它作為物料供應的組成部分包含在這些步驟中。我們在以同樣的思路和方式進行改善即可。

在完成以上改善之后，倉庫與生產線之間的兩個較大的“水庫”會大大縮小。倉庫與線邊庫存之間的物料流動速度也會有很大的提高。“生產河流”的流動水平得到的了更大范圍的優化。如圖1所示，原材料倉庫和成品倉庫之間的過程變得越來越細長。

圖1 物料供應改善后的流動示意圖

倉庫前段物料供應改善的目標是減少倉庫庫存總量（包括成品庫）。對于倉庫庫存本身的管理不做贅述。這里我們只從精益的角度來考慮如何降低庫存量。降低庫存是精益生產最重要的指標之一，也是精益生產可以釋放企業活力的重要手段。由于生產過程已經開始實施精益生產，實現多品種小批次的生產方式。那么這就解除了倉庫降低庫存的制約條件。倉庫前端的物料供應改善可根據以下步驟進行。

第一步，重新分析物料需求，制定物料供應標準。通過這一步就可以極大地消除倉庫中深深隱藏的浪費。將不必要的存量降到合理范圍。經過長年累月的生產運營，倉庫中會積累很多物料。其中可能會有很多物料的需求量不大，有些物料卻經常出現缺料現象。通過對倉庫物料的需求進行分析和研究，將不需要的物料清理掉，降低需求量小的物料存儲量，合理地制定需求量大的物料。

第二步，優化物料入庫過程。物料的入庫和出庫是倉庫最大的兩塊工作內容。由于物料出庫受生產需求的制約，因此一般情況下其表現會比入庫好。物料入庫可能是另一個值得挖掘的浪費集中地。

第三步，協調采購部門，優化采購方式，實現多品次小批量的采購。改變物料入庫的狀態，平緩物料入庫流量，降低峰值，提高流速。同時，可以協調供應商供貨方式，要求和協助供應商直接供貨至生產線。從而避免物料入庫這一完全屬于浪費性質的過程。

經過流動生產和物料供應的改善，整個生產過程的“河流”中的“水庫”會被極大的減小，“河道”也變得更細了。如圖2所示。在這樣的生產過程中，庫存很少，生產流速很快，應對市場需求的變化也更加敏捷。精益的真諦就在這“細而快”之中。

圖2全面優化后的流動示意圖

來源：精益生產促進中心益友原創來稿

作者：解光偉