豐田喜一郎應父親豐田佐吉的要求，學習如何制造汽車；學成之后向他父親提出他的造車計劃，并于1937年成立豐田汽車；當時由于缺乏資金，無法像美國汽車廠一樣，先造出一堆汽車然后才慢慢地去銷售，所以喜一郎就在計劃書中提出一個他造汽車的特殊觀點：只有在需要的時候，才生產剛好滿足客戶需要數量的產品(類似現在接單生產的概念)，并稱之為Just In Time （JIT，準時生產，又稱為：剛好準時，以匹配后來JIT向其他非生產領域的延伸應用的需要）。

此時的準時化（JIT）只不過是一種類似現在的〝接單生產〞的概念，由于在當時豐田的條件下，實施起來有很多的困難，所以只是停留在〝概念〞階段而已，對豐田汽車廠而言尚未有太多的實際影響。

1945年豐田汽車于戰后復工，大野耐一主管生產，并且很快就發現當時的生產計劃不合理，遂將當時的月計劃改成日計劃，其大意是：當時豐田一個月約需生產500部卡車，前一月月底就將月計劃下達給車間，車間按計劃將每個零件或部件都生產足500個之后，再向下道工序轉移。這種〝批量等待〞（等待成為一批，例如：500個）的生產方式造成前后工序的等待與忙閑不均，于是大野下令將月計劃(每月500臺)改成日計劃（平均每日20臺），并要求做完20個就向下轉移。改善結果發現流動速度加快了、周期時間縮短了、庫存積壓時間縮短、流動資金的需求也緩解了。大野因此提出了第一個在TPS里占重要地位的概念：降低生產和移動批量，可以加快流動速度、縮短周期、降低庫存積壓、減少對資金的需求。當然，這種日平均量的概念也成為后來的〝平準化生產〞的濫觴。

1948年豐田因生產過剩、產品（卡車）滯銷，資金鏈斷裂，被迫將生產和銷售分拆經營（產銷分離）。這個事件讓大野先生體會到〝局部優化〞（只考慮生產的效率提升，未考慮到銷售能力與資轉能力）的后遺癥、與〝站在全局的角度來實施改善活動〞的重要性，堅定了大野后來的〝全局思維〞的理念。

〝有需要才生產〞這個JIT的核心概念的重要性，大野則是延遲到1950年〝大爭議〞事件發生，喜一郎引咎辭職后，才深刻體驗到準時化（JIT）的重要性，才真正下達決心要更深入的去實現準時化（JIT）。

　　為了實現準時化（JIT），大野先生遭遇的第一個難點：

　　客戶無法忍受漫長的生產周期時間！

為了縮短生產周期時間，大野耐一便開始著手分析整個生產過程的時間流失情況，發現大部份的時間都是在各種等待中流失掉的，所以在早期(1952年以前)，清除各種等待時間便成為其最主要的攻關課題。

在這個縮短生產周期時間的改善過程中，大野先生首先發現等待浪費出現最嚴重的地方就是流程的斷裂點，所以這段期間大野先生做得最多的是：以〝制程合并〞策略來清除制程中的斷裂點。合并策略雖然幫大野解決了許多準時化（JIT）縮短生產周期的課題，但依然存在著無法合并的困擾：如何讓斷開的制程能夠更緊密的〝合作〞起來？始終縈繞大野的心頭，直到1953年的美國之行，大野才在〝超市概念〞上獲得啟發，〝以看板來拉動〞（傳遞需求信息及物料搬運指令）的機制終于幫大野實現了讓整條制程完全流動起來的夢想。

前述整個準時化（JIT） 的改善作為持續到1958年時，大野耐一逐漸發現，只要周期時間縮短了，庫存、重復搬運作業也會隨之減少，就連以前因為周期時間太長必須冒險提前投產、制造超出需求數量的產品庫存（積壓資金）的風險也大大降低了；因此，他提煉出準時化（JIT）未實現之前的四大浪費現象：等待、庫存、搬運、過量生產。于是，等待是主因，庫存、搬運、過量生產是并發癥的概念也就逐漸形成了。

由準時化（JIT）歸納出來的這四個浪費，加上前述由自働化（或稱精實化）歸納出來的不良、多余加工作業、多余動作三個浪費，七大浪費就這樣形成了。

由于1958 年的質量召回事件，豐田的資金鏈驟然緊張起來，大野又承接了一次釋放資金與降低成本的強大壓力，這一年是豐田將降低成本的矛頭開始轉向上游供應鏈的重大轉折點。

1959年大野在一輪密集拜訪供應商（現地現物，實地考察）的行程之后，大野發現了供應鏈中存在許多改進機會的事實，因此開始展開他的〝供應鏈JIT改善〞旅程，當年，大野優先采取了一個運用自己的日平均排產計劃的特征，制定了給供應商〝每天的零部件需要量都一樣〞(只會出現小幅波動)的采購計劃，并借此要求供應商撥出特定的設備，來為豐田生產和供應〝每天數量幾乎都相同〞的零部件。這一個策略非常巧妙地解決了〝與供應商的其他客戶共享設備資源，大家共同接受供應商的排產計劃〞的排隊問題，大大的縮短了采購的周期，并因此而降低了豐田與供應商之間的〝零部件庫存〞。因此TPS中〝以平準化訂單，換取供應商提供專用設備的承諾，打破需求信息流的迂回流轉過程，實現向供應商的直接拉動，以縮短采購周期、降低庫存〞的供應鏈管理概念也就這么形成了。連帶的TPS中的平準化生產、設備專用化…等等相關的詞彙也就這么出現了。

1960至1965年間，由于大野的介入要求改善，豐田與供應商之間時有摩擦，豐田所提出的改善要求并沒有獲得供應商的完全配合，直到1965年豐田獲得戴明獎，才真正取得供應商的尊敬與信任，豐田也因此應供應商的要求，成立了以指導供應商導入TQC為重點的團隊，豐田供應商支持中心現出雛形，開始向其上游供應鏈發力。直到1968年所有一級供應商基本上都已成功建立了TQC系統，供應商質量問題獲得解決，進料檢驗的多余環節終于在這些前提條件建立起來以后給清除掉了，進料免檢的條件終于具備了。

1968年下半年，豐田乘勝直追，又在建立〝工位零件需求排序表〞，開始以供應商看板，每天分時段循環拉動供應商的零件供應，取消倉庫的中間環節，實現〝以同步化物流直接供料到指定工位〞的理想，同步化物流的機制至此終于成形。

1973年豐田這套系統通過石油危機的考驗之后，大野終于宣告其準時化（JIT）（含上游一級二級供應鏈的JIT）已大體實現！

　　這就是豐田的準時化（JIT）之路。豐田足足走了30年才算大功告成！

心得的分享

　　大野耐一的準時化（JIT）之路之所以耗時如此之長有幾個特殊的原因：

1. 前無古人，完全靠大野的自我探索，所以走走停停在所難免。我們現在來學習現成的，少了許多探索未知的過程，時間至少可以縮短一半。

2. 豐田的眼光看的是整條供應鏈，不是只有自己的車間，所以又拉長了十多年的時間，其中有許多時間都是在等待條件的具足：等待技術整備周期時間的縮短到足以支持物料整備周的縮短、等待對供應商的影響力的具足、等待供應商的理解與配合、等待各種前提條件的具足…等等！這些時間我們可能都是省不了的。

給準備推行準時化生產方式企業的建議

1. 實現準時化（JIT）是一個很漫長的過程，每進一步都需要一些條件的配合或創造的過程，也存在很多一時之間打破不了的制約必須耐心等待的過程。

2. 先做好自身的改善，才能說服供應商與客戶的配合與支持。

3. 注意觀察并思考豐田準時化（JIT）的演進過程，哪些條件具備才足以再向下走一步？將這些豐田當時遭遇過的制約條件，對應自己的現在狀態，決定自己的變革里程碑或路線圖。

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