（1）建立由總經理任組長、部門一把手為成員的TPM推進小組，同時也由總經理親自掛帥成立了TPM推進先導小組。

（2）總經理把TPM的推動作為重要抓手，建立了周跟進匯報、月分析點評、定期互動交流的推進思路，進行長期把控。

（3）總經理先后結合企業的實際和TPM理論知識，編寫課件，對全體中級、專業工程師、設備骨干進行了多次系統培訓、宣傳發動、項目催化，加快了企業推進TPM的步伐。

（4）結合設備四個條件整備，總經理推動標桿機臺的開展，由部門一把手成立小組研討，實現了以點帶面、固化成果、快速推進的目標。

（5）公司根據設備精益維護的需要，制訂了部門一把手、專業工程師進行設備檢查的比例和要求，在原來設備三級檢查的基礎上突出強了化車間一級的管控。

（6）公司把TPM的推動列為部門一把手績效考核的一項重要指標，每月進行一次評比考核。
 

2 運轉勞動組織優化，設備基礎先行

2007年底公司20.3萬錠規模全部投產，產品三條生產線定位清晰，在此基礎上如何發揮設備的最大效能、探討勞動用工方式的創新成為我們的主題。

在細紗工序通過對吹吸風清潔裝置的自主創新，提高了設備自身的清潔能力，使機臺的清潔70%由設備取代；通過緊密紡和智能落紗改造等，打破了值車工傳統的工作法，實現了接頭、換紗、清潔三者的分離，尤其是清潔的分離為設備傳統維護方式的改變奠定了基礎。在此基礎上把運轉工作法的創新延伸到前紡工序和自絡倍捻工序，從而減少用工129人。
 

3 分階段模塊化維修，改變傳統維修方式

2010年之前，我們的設備維修仍沿用著傳統的設備維修方式，即把設備維修分為大平車、小平車、狀態檢修和保養揩車四類，大平車周期5年，小平車周期1年，狀態檢修的周期是3個月，保養周期8-15天。大平車的維修時間原則不跨周進行，在5天時間內完成，即大平車每次需停開120小時/臺，小平車維修時間是3天，需停開72小時/臺，狀態檢修當天完成，停開6-8個小時/臺。隨著設備自動化程度和管理水平的提高，這種方式已經嚴重制約了企業的綜合效率、快速換產能力的提升。

對此利用快速換產（SMED）的思維方式并結合設備的自身特點，進行了專業保全的探索：

（1）2011年底前對細紗設備周期維修進行了創新，以保證設備質量為前提，取消大平車，改為特小平，強化小平車，延長狀態檢修周期，實際計劃性維修停臺時間較過去降低了56%。

（2）2012年底前對細紗周期揩車進行SMED探討，重組保養隊伍，延長保養周期，有效縮短保養時間，設備停臺減少28%。

（3）2013年上半年前，我們將分階段模塊化維修延伸推廣至其它工序。梳理完成了各工序的設備、運轉操作法，設備的專業保全探討也梳理完成。
 

4 全員參與，建立了完善的互動機制

（1）機臺承包到保全工，每天早晚各半小時為個人包機時間，早上包機人維修規定項目，下午預防性維修防止中夜班故障；同時編制了設備早晚包機檢查項目、周包機檢查項目、巡回操作檢查項目、檢查周期等OPL單點培訓內容，張貼在設備醒目位置，也讓運轉員工在操作的過程中了解和學習設備的自主保全知識的同時參與自主保全。

（2）各工序設置設備與運轉互動看板，值車工反饋在設備使用過程中發現的問題，設備人員反饋問題的處理情況、在使用過程中的注意事項及重點關注內容，用看板搭起設備人員與運轉員工之間的橋梁，使問題、隱患得到及時解決。同時公司領導、車間和部室每一位員工現場巡回時都能清楚和了解設備基本運行情況。

（3）以粗紗“三無”（粗紗排紗無疵點、排紗無斷頭、排紗無尾紗）指標評定、標桿機臺評定為切入點，建立了月度周期檢查評比制度，冀此三條線互通交流，有效地實現了三級檢查的有機結合。

（4）建立完善了設備、運轉、管理人員三者的全員互動機制，通過規定的項目、固定的檢查、目視化跟蹤等方式，調動全員參與的積極性。

（5）公司全面開展以查找解決設備隱患、改進完善設備性能、穩定提升產品質量為主題的全員微小改善（kaizen）活動，建立了微小改善的物質與精神長效激勵機制，采取即時獎勵、月度優秀kaizen、月度改善之星、季度、年度的改善達人評比，同時對改善實行積分制獎勵機制，全員參與生產保全的氛圍愈發濃厚，2014年1月-11月份全員微小改善達到11992件，其中圍繞設備的占到了68.4%，達到8197件。

（6）我們除開展TPM的固定小組活動外，還結合精益管理SGA的推動，圍繞設備的修舊利廢、流程改進、質量提升、工具制作、維修方法創新、節能降耗等內容，進行SGA項目攻關活動，2014年1月-12月至今完成SGA項目135個，對TPM的推進起到了關鍵的助推作用。
 

5 培訓提高技能，定期發布項目成果

（1）多樣的培訓方式：OPL單點教育訓練、固定的小組活動、定期的項目發布、領導的培訓引導、定期的技能比武等讓培訓貫穿了整個TPM推進過程。

（2）固定的培訓時間：周三下午3：00-5：00為精益管理培訓日，重點對精益設備、人才培養進行專業輔導與講解；周四員工培訓日，運轉與常白班后各半小時，重點對員工進行TPM、質量、操作、管理及公司與車間重點項目內容的培訓；周五晚上5：30-8：00管理骨干、專業人員培訓，重點進行精益項目分享、成果發布、經驗交流。

（3）通過公司建立一級、二級精益研討室定期組織進行KPI指標反思、研討和培訓。

（4）公司建立了個人項目持續引導和定期展示制度。

（5）月度開展TPM推進競賽、每季度進行項目發布、每年度舉辦兩次設備、操作技能比武，以培養和發掘人才。
 

6 圍繞清點潤防四必備雙監控推進自主保全

（1）自主保全的核心是設備的基本條件整備，即設備的清掃、點檢、潤滑與防錯，今年我們對公司所有工序及附屬設施均進行了統一的梳理，從設備原理入手，明確工序關鍵操作的SOP、設備清掃標準、運轉清潔標準、設備潤滑標準、設備防錯標準，每個工序找出一個體現其運行狀態和運行質量的關鍵指標進行監控。

在四必備的梳理過程中，讓車間管理骨干、技術骨干參與其中，做到實踐與理論結合、標準與執行統一，通過梳理讓大家的技術和維護技能更加系統，自主維修更貼近生產、設備的本源，效果非常突出。

（2）實現一個主體、兩個基礎、三線并進。通過四必備雙監控的梳理，我們清晰了以目視線、實際線和績效評價線為主體的三線同步推進體系。

目視線：通過梳理，共性目視上墻，作為標準統一展示；個性化目視定置機臺，展示進度，統一目視化看板。

實際線：機臺的潤滑與防錯必須按照共性梳理出的標準，逐臺達標，機臺的防錯與共性目視相符。

績效評價線：四必備共性與個性通過梳理后，重點看落實。要求必須有計劃、有檢查、有公布、有考核、有改進，形成自主設備維修的閉環管理。

（3）空調自主管理實現雙標空調室。我們借助TPM的推進，在空調管理上分兩步進行：

一是通過自行設計水過濾器、噴淋局部改進、電機變頻匹配、空調室風量控制等個性化配置，實現了空調室的風過濾、水過濾；風可控、水可控；打造公司的節能減排標準空調室。

二是對達到節能減排標準的空調室，著手進行四必備雙監控的實施，打造公司的設備維護標準空調室，實現風可調、水可調；風監控、水監控。

通過雙標驗收的空調室，由公司為其掛牌，通過空調的自主保全：

一是空調室用電下降10%；空調用水在春秋冬節約40-50%。

二是空調劃歸到車間管理，實現了空調“清新度、潔凈度和舒適度”的自主控制，為紡紗打下了良好的環境基礎。

三是方便了管理、節約了人工。運轉空調全部劃歸車間管理，節約調節人員6人；通過設備的自主維修，節約保全工6人。

（4）用電自主管理實現雙標配電室

一是在配電室的管理上也進行了雙標的推進與摸索，雙標配電室是指：安全運行標準配電室、設備維護標準配電室。對于通過驗收的由公司授牌管控。

二是由于變配電設備國家有嚴格的執行標準和操作標準，且用電又是專業性很強的區域，我們也是圍繞著設備條件整備進行，安全運行是根本，在清掃、點檢、潤滑與防錯上，我們重點突出預防理念，著重把清掃和防錯突出，效果明顯。