我們要討論的這家企業是一家歐美跨國公司在華分公司，年產值超過10億元人民幣。

2000年前后，歐洲總部開始參考豐田生產體系，從整體上規劃和設計了符合自身情況的精益生產體系（XPS）。2008在華分公司開始推行XPS，經過2年的積極推進，從2010年開始逐漸體現出了XPS體系的卓越表現。

2010年至2015年的5年時間內，在華分公司的年產出從53.8萬臺提高至67.4萬臺，累積產能提升25.3%。2010年至2015年總產出變化如圖1所示。

圖1 年總產出變化

除了產能提升之外，藍領員工的減少也取得顯著的成果。實際上，在這五年的時間內，藍領員工人數大幅減少，從2010年的339人減少至2015年的170人，即藍領員工人數減少了將近50%。生產部員工數變化如圖2所示。需要說明一點，沒有任何一名藍領員工因精益改善而公司辭退。

圖2 生產部員工總數的變化

 綜合產能提升和員工減少兩個方面的成果，我們可以得出這樣的結論：通過實施XPS精益生產體系，企業提升了150%的生產效率，即2015年的全廠總效率是2010年的2.5倍。

XPS體系的基本框架與豐田生產方式類似，包括1個目標管理，4個支柱和一個基礎。目標管理是指運營績效和能力相關的設定、監控、維持和審核等。4個支柱是XPS的核心內容，包括流程與流程、組織與協助、問題解決以及質量管理。而支撐整套體系的基礎是標準化和持續改進。

具有完整精益生產體系的企業有很多，但不是每一家企業都能夠取得有效的成果。這其中實施過程起到了非常重要的作用，合理的推進過程會使得精益之路更加順暢。XPS精益體系的實施過程主要按照如下幾個模塊進行：

1. 現狀確定

通過相關的浪費分析（完整的現場觀察方法）確定全工廠或生產區域內的總體增值與浪費情況。另外VSM的現狀分析也是重要的手段。值得一提的是統一的現狀評價指標和過程非常重要。生產效率等各種指標的計算與評價必須基于統一的方法和基準。

2. 目標設定

 目標設定是XPS最顯著的特點之一。各種生產運營的KPI必須有明確的多層級目標設定。目標的評價方法和過程非常明確，例如XPS指出連續5個月達成目標，則該目標設定不合理。另外，目標設定是強制性要求，例如每家工廠每年必須實現10%以上的生產效率提升。

3. 精益審核

通過內外部的定期精益審核，確定XPS體系的推行情況、工廠精益水平以及存在的問題，即考核、維持和改進。XPS的精益審核包括3層：外部專業審核（年度）、內部自主審核（季度）和維持性審核（周）。

4. 改善項目

為了實現效率、質量和交付方面的目標，工廠每年必須進行相應的精益改善項目。由工廠生產部規劃并提交精益項目計劃。項目實施的本身也是重要的考核內容，項目實施的整個過程必須提交至XPS專家評審。

5. 人才培養

從一線工人到高級管理人員都必須掌握XPS相應的內容。人才培養即是提高全體員工的改善能力和精益意識，也是與全體員工進行精益溝通的重要途徑。

為什么XPS可以取得良好的效果呢？這可能與它的工具化和權威化程度有關。

XPS很少涉及精益生產理論層面上的東西，只有改善工具的使用方法，并且它們都被定義成一個個工具包。在具體實施活動中，這些工具包按步驟被插進活動流程中。為了更好地實施，XPS的標準被管理者權威化，任何人不能質疑它的合理性。如果說，工具化使它具有了良好的可執行性，那么權威化則賦予了它統一的認知性，強化了組織對這套體系的執行力。

那么工具化和權威化為什么會讓XPS取得成功呢？其實我們回顧一下豐田生產方式的歷史就會發現其中的原因了。豐田生產方式完全是從實踐中總結出來的，而不是從頂層設計出來的。在豐田生產方式整體概念形成之前，其所有的過程和方法都已經在實際中應用了很多年了。大野耐一只是將這些早已實踐的過程和方法總結成了一套生產管理體系而已。換句話說，豐田生產方式只能聚焦于實踐，而不能只注重理論。所以說XPS的工具化和權威化的特性保證了它能夠在實踐中得以應用。

工具化和權威化的特性雖然保證了他們的應用，但這也只是表象，不是根本性的東西。工具化和權威化的最終結果是什么？其實很簡單，那就是所有人都有統一行動和和一致認識。而什么東西才是統一行動和一致認識的載體。這就是“協議”。

協議驅動使企業內部所有人員統一了認知和行為，認同一致的企業價值觀，接受在同一運營體系下的執行標準和協作機制。簡單地講，協議驅動就是讓所有人都明白哪些能做，哪些不能做；哪些應該做，哪些不應該做；能不能和應不應該做由什么最終確定。

協議驅動為什么會如此重要，這可能與系統運行的基本方式有關。任何系統的運行都是基于最簡單的規則，因為只有最簡單的規則才能實現最有效的執行。簡單的0和1就創造出了豐富多彩的計算機和互聯網世界；牛頓和愛因斯坦的幾條公式就勾勒出了宇宙萬物的運行本質；幾條DNA分子的不同組合便創造世間無與倫比的萬千生命。企業管理也一樣，必須讓制度和規則協議化，才能被有意識甚至無意識地執行。不能形成協議的制度一定無法被有效地執行。

對于企業來說，有效的管理必須基于一個共識，即協議機制。因為協議是一種共同的認知，因此無需任何解釋和學習。協議成為所有員工認知企業活動價值的基本觀念和遵循的行為標準，從而有效地避免系統沖突并強化系統協作。因此協議化制度的執行成本最低，規則的運行速度和可靠性卻最高。

沒有一套放之四海而皆準的生產管理體系，也沒有一套完全無價值的管理方法。關鍵在于企業是否真正將管理制度協議化，即形成一種系統共識。絕大多數管理方法和體系，只要形成協議，切實落實到運營活動中，就一定會取得成果。