汽車工業作為當今世界最大的機械制造部門，日本的豐田在眾多的競爭者中是如何成為一個佼佼者的？

　　它的銷售怎么就能夠遍布世界各地，幾乎達到“有路必有豐田車”的神話的？

　　日本豐田汽車是如何成為亞洲第一大制造業公司、僅次于美國通用和福特兩大汽車公司躋身于世界三強的？

　　細節決定成敗

　　豐田公司第一次進軍美國市場的努力以失敗告終。自那以后，豐田潛下心來，研究和生產適合美國市場的轎車。

　　一方面調查研究豐田公司在美國的代理商及顧客需要什么，以及他們無法得到成功的原因;另一方面研究外國汽車制造商在美國的業務活動，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務戰略，5年以后，豐田公司成功了。

　　一個計劃的成敗不僅僅取決于設計，要在于執行。這句話分別從不同的側面向我們揭示了一個道理：實施環節比計劃更重要，計劃再好，沒有落實下去也只能是“鏡中花、水中月”。如何才能在競爭中立于不敗之地，那就要做到“針上打擂，拼精細。”

　　老子曾說：“天下難事，必做于易;天下大事，必做于細”，它精辟地指出了想成就一番事業，必須從簡單的事情做起，從細微之處入手。一心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無蹤影;甘于平淡，認真做好每個細節，偉大卻不期而至。這也就是細節的魅力。

　　誰注意了細節，誰就是成功者。“浮躁被扎實所代替，沖動被理智所折服，這才是長大的硬道理。真正謙虛下來、沉下心來， 提高自己的素質，我們的發展勢頭一定會更好。”這句話告訴我們做人要“沉”，如同“不倒翁”，經歷再多摔打也不倒。就像豐田經歷一次次的挫折之后卻能夠茁壯成長。

　　精益管理法

　　豐田喜一郎在創辦公司初期致力于降低成本、減少浪費、降低庫存，為后來的發展打下一個較好的基礎。嚴格把好質量關、精益求精、這就是精益管理法的前身，也就是喜一郎追求生產流程的合理性理論：just in time。豐田人還十分注重禮儀，對于上級的意見是十分重視的。所以精益管理法得以延續下來，成為豐田成功不可或缺的一部分。

　　大野耐一的精益管理法是受美國超市的啟發而誕生的，大野經常對客人這樣說：客人只買必要的商品，店員業只補充能賣掉得那部分。這樣一來，就不需要多余的存貨，也不會費錢。多余的東西只會白白占用資金。

　　他一改前人的做法，要生產的產品只要剛好夠就好，“不生產多余的產品”，“不要有庫”。必要的產品，只在必要的時間，生產必要的數量，做得太多就是浪費。

　　當時，很多工廠都會生產大量產品以確保供貨需求。但這樣做對倉庫的需求十分大，在租金上浪費大量資金。大野就是看準這點，提倡只生產足夠。

　　這雖然帶有一定的冒險性，但對當時的豐田來說，確實節省了不少資金，留待日后發展。這種做法是十分有用的，與其在那里囤積居奇，倒不如只生產足夠的，節省不必要的浪費。

　　大野另一著名的語句就是“先把機器停下來”。在以前，如果機器停轉的話將會是不得了的事情，所以工人們一直拼命地進行維護和檢修;或者如果生產線的流動出現了滯澀，工人們會先將儲備的零件傳送出去，趁這段時間將生產線調整好。這些都和大野所說的正好相反。

　　但是，生產了不良產品的生產線，一定是什么地方出了問題。如果勉強讓其繼續工作下去，會延誤發現問題的時機。對于現代管理，在某環節上出了差錯，都要立刻停止并糾正，不能只顧數量而忽略質量。

　　出色的生產決策

　　在豐田公司內代號為179A的那款車，引發了汽車界的潮流，最終超過了福特T型車。之所以豐田強大是因為擁有世界上暢銷時間最長的民用普及型轎車。而負責研制民用普及型轎車的就是豐田集團的統帥豐田英二(現為最高顧問)，很多有關豐田的專著都是非常低調處世的英二所著。

　　研制民用普及型轎車也是英二的英明決定。當國內幾乎所有工業都在招收研發民用普及型轎車的時候，豐田開始審視度事，不只是忙于生產，不滿足于現狀的豐田有組織的從所有地方收集所有日產的信息，在情報中占了優勢。

　　此外豐田還進行全面的宣傳造勢。在原有基礎上進行升級，目標就是超過競爭對手，這款車就是至今仍然暢銷的花冠。當然也打敗了日產陽光。

　　生產決策的出色與掌握充足的信息是分不開的，豐田在競爭中不僅收集日本廠家的信息，還收集全世界企業的信息，收集信息也是一種生產決策技術能力的較量。

　　花冠的成功是毫無懸念的，因為在研發花冠的時候，豐田汽車銷售股份公司和豐田汽車工業公司就已經準確地掌握了日產民用普及型轎車的研發信息，而且對競爭對手了如指掌。

　　豐田原來的一位董事曾經這樣說過：“沒有信息就沒有企業的進步”所謂知己知彼百戰百勝，豐田研制花冠的過程及結果很好的詮釋了這句哲言。神谷在認職豐田汽車銷售公司總裁的時代，建成了被評為“日產永遠也追不上的強大的銷售網”被稱為銷售之神。

　　依靠人的智慧和創造性

　　豐田汽車公司管理的一條重要原則在于公司重視全體職工的集思廣益，不惜代價收集情報和征求合理化建議，其中95%的建議被采納。凡被采納的建議都給予一定的獎勵。每人每年平均獲獎3～4萬日元。由此激發每個職工關心經營管理，提高他們同企業共命運的意識。該公司自辦《豐田新聞》、《社內通訊》等報刊，同時還建有研究室，不斷研究國內外資訊，汲取合理化建議，不斷推陳出新，總結新經驗。

　　公司全體員工的素質優秀，他們不但從事生產，而且不斷思考。這種集體智慧的運用，并不限于生產，同時運用在銷售、研究和發展方面。這種做法同時也在中層管理及其以上階層推進。由于這種集體的決策和參與管理，可以作出較佳的決定，可以不斷改進產品，提高質量。通過啟迪每個員工的智慧，調動他們的潛在能力，來提高勞動生產率。

　　如果讓一個人呆著，又沒有發泄不滿的渠道他就會魯莽行事。豐田從來不會讓職工覺得自己只是一個人，但是一味發泄不滿的團體對公司會造成不好的影響，良好的勞資關系是豐田特有的生產方式，所以豐田把職員的意見匯集起來，這樣作為團體的控制機能就很好的發揮了出來，從而提高了企業的凝聚力和影響力。這就是豐田的“人心控制術”。