精益制造如何敗走麥城

我要講述的是一家位于美國東南部的暖氣和空調設備制造公司(以下代稱X公司)，采用精益制造的經歷。這是一個典型的例子——企業為實現精益制造付出巨大的代價，但最終卻依然失敗。

同心協力

我在精益制造領域擔任過很多不同的職位，如精益制造工程師、改善協調員和企業的精益制造負責人等。當X公司雇傭我作為高級精益制造工程師時，我已經在精益制造方面有了大約4年的經驗。
 

X公司于2002年初開始采納精益制造的思想。我在當年的1月份進入該公司，負責推進公司的精益制造進程。公司當時有一位新的生產經理，他非常想在生產層面實現精益制造。我們被安排到一起工作。在2月下旬，這位生產經理安排了一次與高層管理者的會議，商討當年的工作計劃。我受邀參加了會議。同時，X公司還另外聘請了一家精益制造咨詢公司來提供幫助。

出席會議的大多數管理者對于精益制造都沒有什么認識，生產經理對他們說，那家咨詢公司將 “派出最優秀的咨詢師到公司這邊開展工作，幫助我們實施生產改進的項目”。 X公司為每一個改進點支付給咨詢公司大約1.2萬美元的費用。另外，X公司還計劃投資一系列的培訓，讓相關人員學習價值流圖、時間管理和可視化管理等。

經過與高層管理者的一系列會議，生產經理激起了高層管理者的熱情，讓他們對精益制造的概念都熟記于心，并且充分理解了精益制造為什么如此重要。

案例（1）看似充分的培訓

下面要進行的事情就是培訓?？梢暬芾硎桥e行的第一項培訓?？梢暬芾砻枋隽诉@樣一種現象，在工作中更具組織性而不是雜亂無章是非常重要的，因為只有這樣工作人員才能更快地發現問題并及時作出反應，進行改進。

X公司選出了一個產品經理、一個工程經理和我參加了這個培訓。這其實是一個錯誤的決定。因為如果要培訓員工理解精益制造的概念，就應該讓更多的、來自各個不同部門的人員參與。所有涉及到的員工都接受培訓，否則就會影響到精益制造的實施。

培訓之后，我們為我們學到的東西感到興奮，并返回各自的崗位。這部分培訓內容的重點是5S和可視化。5S是最基本的精益制造實踐，代表了企業中實現精益制造的基礎目標。這5個S分別代表有序(sort)、直接(straighten)、堅決(scrub)、 標準化(standardize)和持久性(sustain)。

接下來的培訓重點就是價值地圖，這是一個非常有用的工具。在這個階段，每個團隊分別創建一個描述特定流程或者領域當前狀態的圖，最終這些狀態圖被用于隨后實現精益制造改進項目的一個改進點計劃。X公司雇用的咨詢公司負責實施這個培訓，并指導完成隨后的練習活動。與可視化管理培訓截然不同的是，這次，X公司讓每一個相關的經理、工程師和工作人員都參加了培訓。

參與培訓的每個人都很積極。在練習中他們還組成了多個有效的團隊。當為期兩天的培訓結束之后，每個團隊都要展示他們的成果，展示他們認為存在浪費、需要改進或者被削減的領域。有很多地方需要改進。大部分狀態圖描述的都是庫存、問題、供應商交貨時間、產量過大、在庫房中等待時間過長等問題。生產線也有很多需要改進的地方，但最大的問題并不在制造本身。盡管如此，公司最終還是決定先重新設計生產流水線，把對流程和庫存的改進置后了。

基于這個決定，X公司轉變了做事方式，并安排了集中的時間管理和數據采集培訓。數據采集培訓的效果非常好。X公司讓很多職員都參加了集中培訓。培訓師從采集數據方面入手，教會每個人如何進行時間和任務管理，如何判斷哪些事情是在浪費時間，可以予以減除。

所有參加的培訓人員被分成了6個小組。在半天的理論培訓之后，這些小組分頭到生產層去調研。X公司選擇讓那些參加了價值流培訓的人來參加這個培訓。我覺得這是一個非常明智的決定。每個小組分別去調查他們之前創建狀態圖的流程。

我被安排作為引擎生產線小組的組長。引擎生產線一共有4種模型，每種模型都具有不同的組件。引擎、軟管、閥門、夾具，全都是標準化的。我們小組分別采集了這4種模型的必要裝配信息。

整個生產流水線非常長，其中劃分出了很多在制品(WIP)。顯然應該實現單獨的流程來解決在制品的問題。在每個單獨的流程中，每次只生產和組裝一個產品。另外，每個單獨的元件都被分派到相應的工作區，并且在工作區之間不允許堆積生產元件。我們小組還注意到，生產線的操作人員經常讓他們的工作區處于無人工作狀態，比如在工作時間偶爾中斷休息、與路過的人聊天、接聽私人手機等。我們認識到，在這些方面有非常多值得改進的地方。

X公司看起來在繼續向正確的方向發展。生產經理的行動激情和參與者的積極態度在其中都發揮了重要作用。至此，公司已經在三個主要的精益制造課題方面做了培訓：可視化管理、價值流圖和數據采集。接下來，我們就應該進行我們的第一次改進計劃了

案例（2）第一次改進問題來了

在X公司的精益制造道路上，一切看來都非常順利。我們在其他精益制造課題方面接受的培訓也很有幫助，經過僅僅三個月，公司已經取得了明顯的進步，而所有工作人員也保持著高昂的斗志。

第一次改進計劃被安排在4月中旬，當時我為此興奮了好久。精益制造方面的咨詢師在這為期一周的計劃中也一直和我們一起工作。但他們犯了一個大錯誤：他們沒有給我們任何關于改進和如何實施改進計劃的正式培訓。我們希望使用我們之前在價值流圖和數據采集練習中的成果來進行改進計劃。我們由之前參與了培訓的職員組建了四個小組來采集這些數據。然而，讓人感覺莫名其妙的是，咨詢公司的人讓X公司放棄了他們在之前練習中收集的信息，讓我們四個團隊用第一天的時間來收集自己的信息，然后用那周剩下的時間用這些數據來研究改進的想法。

這是傳統的改進咨詢，其特點就是在項目的第一天就做好大部分的工作計劃。然而，在我的職業經驗中，我發現在執行計劃之前對現有情況進行仔細分析是非常有必要的，我強烈推薦使用后面這種方法，而不是傳統的方式。新的團隊通常能夠找到改進流程的方法。在X公司這個例子里，由于咨詢師們安排的計劃和我們之前的預期不一樣，這使得那些參與了早期分析的人們有些懊惱，很多人對整個過程高漲的熱情受到了挫傷。

為了提高士氣，在改進計劃開始前一周，我組織我的組員開了一個會，說明我們將堅持使用我們之前采集的數據。盡管這使得每個人又重新變得很興奮，但整個團隊作為一個整體，似乎已經喪失了精神。

改進計劃的第一天，精益制造咨詢師開始進入我們的團隊開始做這一周的準備工作。除了我之外，沒有一個人知道要我們做什么、希望得到什么結果。這個咨詢師開始做了一個關于精益制造的簡短演講，然后我們就正式開始了。組員們離開了培訓教室，顯然他們對于接下來的行動感到疑惑，沒有把握。

我很快組織起我的組員，告訴他們我們需要繼續我們之前在數據采集培訓練習中做的工作。我們均衡了在各個工作區之間的工作。我們開始盤算哪些地方需要改進?？偟膩碚f，我們準備重新對區域進行排序，并放棄所有在引擎生產線上不必要的組件。這讓團隊的成員又恢復了信心。我們迅速地進入引擎生產線開始工作。

在計算了工作區的循環周期之后，我又把小組分成了兩隊。我們發現有一片區域可以供我們放置不必要的組件。我們一隊人留守在這塊地方，另一隊人則分頭去找不必要的組件，并把它們從生產線中移除。幸運的是，我們團隊中有兩位生產線操作員，他們起到了很重要的作用。留守的一隊負責接收卸下來的組件，并進行組織。整個系統運行得非常順暢。

然而，其他改進小組的工作很不順利，因為他們沒有找到方向，完全不知道他們應該去做什么。而咨詢師只是簡單地走來走去，給他們提出一些沒有意義的評價，有時還給他們指出一些不正確的方向。

在第一天結束之后，我的小組取得了明顯的進步。我們已經成功地移除了除老輸送管道之外的所有不必要的組件。但其他小組的同事依然很疑惑，而咨詢師也沒有給他們任何有用的幫助。實際上，咨詢師們已經和生產經理一起吃飯去了，并且也沒有準備當天再回來。我們幾個小組的組長在一起開了個會，我告訴他們，我的小組在使用我們之前的數據，并且取得了不小的進步。其他幾位組長也認為這是一個好方法，并同意使用他們原先的數據。由于沒有了咨詢師的管束，他們開始熱火朝天地干起來了。當天他們工作到晚上9點。

從第二天開始，大多數的成員都對咨詢師和高層管理者的安排感到不滿意。幾個小組大部分時間都是在自己工作，而很少停下來與咨詢師開毫無意義的會議。開會時，咨詢師要求我們提供狀態報告，并建議我們下一步應該怎么做。如果咨詢師提的是有用的建議，那這個意見要么是小組已經實現了的，要么是某一位成員之前已經提到過的。而那些高層管理者，他們并不去注意這些意見最開始是誰提出來的，而只是看到咨詢師提出了一些很有意義的建議。這是多么混亂啊。

每天下午，當高層管理者和咨詢師在4：30左右出去吃飯的時候，我們就留下來繼續工作。到星期四，各個小組已經完成了他們各自領域的工作。每個小組都取得了不小的成就，如流程改進、工作區設計、庫存規劃、5S和標準化工作。咨詢師要求我們星期五一早去準備最后的報告。

各小組都展示了他們的項目成果。對此公司表示滿意，認為總的來說這次的改進計劃可以算成功。在展示完成之后，生產經理宣布，咨詢師希望實際檢驗一下小組的工作。這讓我們都措手不及，大家開始雜亂地開始做一些準備工作。但其實他們的參觀并沒有持續多長時間，咨詢師迅速地到小組的工作地點看了一下，然后離開了，并說我們每個人都很努力，并希望我們以后的進展一切順利。下一次的改進計劃安排在6月的某個時候。

在我看來，一切并沒有表面那么好，我對X公司的第一次改進計劃有一種挫敗感。我認為公司看起來是想向咨詢師展示些什么，而不是想要從他那里得到一些有用的建議。大多數的團隊成員對咨詢師和公司高層管理者也很不滿意。他們感到非常疲倦，更多的是覺得這事完了，又可以輕松一陣子了。 (下篇內容提要：在經歷了第一次并不算成功的改進之后，X公司重振旗鼓，進入持續階段，計劃實現5S，并執行第二次改進。但過程中，操作的標準化及其節奏的加快，讓生產線的操作員產生了嚴重的抵觸情緒……)

案例（3）前車之鑒啟示錄

什么是精益制造？或許人們對術語的理解各不相同，即使是專業書籍中的解釋也難以令人信服。但精益實現的失敗案例卻可以形象生動地出現在我們眼前。

以下是本案例中，X公司在精益制造的實現過程中的一些經驗的總結，這些經驗能讓人們在走精益制造之路時，牢牢記住哪些事情是不能做的，為他們探索新的道路起到些許作用。

首先，激起高層管理者的熱情，這對實施精益制造非常重要。

培訓不能只針對精兵強將，應該讓更多的、來自各個不同部門的人員參與進來，只有這樣，才能讓全員理解精益制造的理念，使其得以實施。

在執行改進計劃之前，要對現有情況進行仔細分析，基于這樣分析的數據做好改進的計劃，而不是用傳統的咨詢方法——在項目的第一天就做好大部分的工作計劃。

好的咨詢師或咨詢公司對實施精益制造的企業來說是一把金鑰匙。當一個公司要聘用一個咨詢師或者一個咨詢公司時，鑒定這個人或者這個公司的專業程度是極其重要的。只有找到那種學識淵博而又經驗豐富，且具有優秀溝通技巧的咨詢師，才真正讓實施精益制造的企業如虎添翼。

雖然，解決庫存和供應鏈的問題需要花費不少時間，但至少應該有一個團隊能比較早地開始做這方面的工作。不管X公司怎樣改進他們的生產線，但如果其他部分沒有相應的改進，那最終的運作效果必然會大打折扣。

X公司的經驗能夠給人們探索精益制造的道路一些借鑒。上篇講到在進行了員工的價值流圖、時間管理和可視化管理等的培訓后，X公司開始了第一次改進計劃。但咨詢師并不到位的工作，讓這次改進計劃并不算成功。

在下篇中，經歷了第一次并不成功的改進之后，X公司重整旗鼓，進入持續階段，計劃實現5S，并執行第二次改進。但在此過程中，操作的標準化及其節奏的加快，讓生產線的操作員產生了嚴重的抵觸情緒……
 

第一次改進計劃通常是不會很順利的，就算之前有很縝密的計劃也很難一帆風順。X公司還是一直都在做著努力的。接下來，X公司進入了持續階段。在這個階段，引擎生產線經理推動操作員做出了很大的改變。他不僅讓操作員的工作流程實現標準化，還讓操作員們作為一個整體來工作。他們共同設計了一個移動的組裝流程，讓引擎從傳送帶上卸下來放置在定制的小推車上，當最后一個工作區完成了組裝之后，引擎再被放回到主要的組裝流程中，然后空閑的小推車再重回第一個工作區。整個生產線只用了7個小推車，使得整個生產線上只有一個產品在流轉，而沒有留給WIP(在制品)任何的空間。